統計情報 2024

10年。
ただただ好きで始めた在宅医療。好きだから続けることができた在宅医療。
そして、幸運にも、人に恵まれ、チャンスにも恵まれたからこそ、始めることができ、ここまで歩んでくることができました。

私は、土木砕石屋の息子として育ちました。家業に従事する道もありましたが、両親そして祖父母の理解と支えがあって、医師の道に進むことができました。
そして、この祖業があったからこそ、高い学費を払ってもらい、医師としての人生を歩むことができたのです。
臨床研修医を修了した後、福岡大学血液腫瘍感染症内科に入局しました。そこで、一つの臓器にとらわれず、全身を診る教育を受けました。
この経験が、私が独力で在宅医療を始める礎となりました。さらに、医局が紹介してくれた非常勤勤務先の在宅医療クリニックが、私に在宅医療の世界を開いてくれました。
在宅医療を始めた後も、多くのスタッフや関係各所の皆様方に支えられました。
そして何より、妻や子どもたち家族に支えられ、今ここに医療法人徳隣会があります。
生きていく過程において、すべての出会いや出来事に意味がある。全てに生かされている。この場をお借りして、すべてに感謝申し上げます。

今、これだけの組織になり、これだけの多くのスタッフと共に生きています。
この規模になって、やっと職員の物心両面の幸福を少しだけ追求できるようになりました。これからはもっともっと進めていきたいと思います。
そして、何より、最高の在宅医療とは何か？そのために何が必要か？それを残りの人生すべてを捧げて追求していきたいと思います。

今わかっている答えは「答えは一つではない」ということです。
これまでは、「うちはこういうやり方でやっていく」という道をひたすらに守り続けてきました。それはその時期において間違いではなかったのだと思います。
しかし、その結果、うちのやり方に合わずに辞めていかれた優秀な方々も多くいました。
今、私がここに立っていられるのは、そういった方々の教えもあるからだと、謙虚に受け止めています。
もちろん、徳隣会の定める綱領など、我々の根幹となる部分は変えることはできませんが、最高の在宅医療を表現する方法は、一つではないということを、この10年経った今、認識しなければなりません。
一つではないということは、多様性を認めることです。

在宅医療における多様性とは何か？
診療のスタイル、看護観、経験、働き方、信念、文化など、さまざまな要素があります。
治療の結果が十分であれば、その途中の過程における医療人としてのスタイルは、人それぞれで良いのです。
そういった多様性を認める「ゆとり」と「寛容さ」と「柔軟性」を育んでゆきたいと思います。
逆に言えば、多様な患者さんのニーズに応えるには、こちら側の多様性が求められるのです。
そのためには、多くの仲間に集まってもらう必要があります。
そして、理事長である私がしっかりと舵取りしなければなりません。

では、理事長とは何であるか？理事長とはどうあるべきか？
理事長は、全経営責任を担い、最後の一人になるまで責任を持ち続け、どんな困難な状況下においても「まだできることがないか」と「まだ」「まだ」と模索し続けなければなりません。つまり、「もう」やり尽くした、「もう」大丈夫とは決して言ってはならないのです。易きに流されず、解決し難い相対する事象が起きても、不退転を貫き、常にバランスの取れた采配ができる人物であるべきです。
同時に、理事長は言った言葉を必ず守り、その行いを必ず果たし、一旦承諾したら誠意を尽くし、自分の身よりも困窮している人のもとに赴き、命をかけた行いの後だったとしても、その能力を誇らず、自分の徳を恥じて隠す度量を持ち合わせなければならない、とそのように考えています。

次に、組織のトップである者の良し悪しは何で決まるか？
理事長の良し悪しは何で決まるか？
私の考えでは、この問いに対する最も端的な答えは、どれだけ良いスタッフに恵まれたか、そして、広い世の中で、どれだけ師と仰ぐべき人物に出逢えたか、で判断されると思います。
理事長論を語る以前に、そもそも人というものは、さまざまな人々とどれだけ交流できるかで器が決まると思います。異なる職業、異なる思想、異なる生き方の人と関わり、そういった人から学び、支え合うことで、人間の厚み・人生の厚みが増します。
医療法人徳隣会においても同様です。それが、多くの仲間が集まり、一人でも多くの患者さんを助けることに他ならないのです。

多様性を重視することは、先ほどお話しした通りです。私たちは多様性を尊重することで、誰もが羨む最高の文化を築き上げ、スタッフ全員が誇りを持って働ける職場環境を実現させます。
この理想に近づくため、私は、スタッフ皆さんへの感謝の言葉を忘れず、誇りを持って働ける環境を提供することをここにお約束します。

今年、10年という節目を迎えましたが、私たちにはまだ多くの課題と夢が残されています。
日本では、2040年に高齢者数が最大に達するという問題に直面しています。この問題を解決し、次の世代へと繋いでいくためには、在宅医療の質と範囲をさらに向上させる必要があります。
しかし、私たちの目標は日本国内にとどまりません。アジアへ、そして世界へと羽ばたき、徳隣会の理念を広め、より多くの人々に貢献することが私たちの使命です。この大きな夢を実現するためには、皆さんの協力が不可欠です。
今後も、多様な仲間を迎え入れ、共に成長し続けることで、最高の在宅医療を提供し続けていきたいと思います。
そのために、私は理事長として、常に前向きに、そして謙虚に取り組んで参ります。

「謙は享る」——
謙虚さこそが夢を実現させる唯一の手段です。
夢を実現させるための唯一の手段は謙虚さです。

スタッフ数は前年比で24％増となっております。ご覧の通り全部門にわたり増員した形となりました。
それに伴い2024年度は、大きく組織改変を行いました。理事長を筆頭に、クリニック部門・介護事業部門・法人本部の3本柱に分け、それぞれを総院長・介護事業部長・法人本部長が統括し、そこに事務部門を統べる事務長が加わり5役としてトップマネジメントを担うこととしました。このように事業ごとに部門を分け、報告相談ラインを明確に一本化することで、組織がいたずらに肥大しないようにきめ細かいガバナンスを効かせることを目的としております。さらに人財創造部を設け、すべてに横串を入れフラットな組織体系を維持します。そうすることで、おざなりになりがちであったメンター制度の土台がより強固なものとなりました。福利厚生の一環でもあるランチ会の実施も相まってより親しみやすくなりました。
また、昨年度立ち上げた委員会制度については、まだまだ課題は残りますが少しずつ進歩していると感じております。接遇向上については、これまで以上に視野を広め医療全般のサービスを見直すプロダクトマネジメント委員会へ昇華させる方針です。スキルアップ委員会については、在宅医療に関わる学会あるいは研究会への参加ならびに発表を行いました。
そして、我々が行ったことへの確認としてスタッフへの満足度調査を初めて実施しました。我々の明日への在り方のコンパスとして活用したいと思います。

このように組織作りは、日々進化させるよう努めております。一方で、形骸化しないよう形づくりだけでなく、中身も実を伴わないと意味がありません。最近読んだ書籍に唸る一節がありましたので、私の言葉に換えながら引用したいと思います。
「優れた人材」という言葉がよく使われていることから分かるように、ヒトを特定の品質や性能で機能する稀少性のある経営資源と捉えるが故に、人材を品評するようになり、「人材を育てる」という錯覚に陥っている組織をよく目にする。そもそも「組織」が「組織」であるシンプルな理由は「１＋１＞２」であるからだとすると、逆に同じことを「人材」側から見れば、「組織」にいることで自分が「１」以上の働きができるからこそ、その組織に留まっているわけだ。組織にとって大事なのは、他の組織には発揮させることができない価値をどれだけ引き出すかにあり、それこそが「人材」のマネジメントであり、すなわち「人材を活かす」のであります。結局、「人材」の価値は、その「組織」や「経営者」との関係に認められるものであり、「個性」と「個性」の関係であります。（「会社という迷宮」石井光太郎著より引用し一部改変）
この姿勢が、徳隣会が採用したいペルソナ（人物像）に繋がり、冒頭に私が申し上げた多様性を取り込むことに他ならないと気づきました。まさに点と点が線で結ばれた瞬間でした。

話題は変わります。職員の平均年齢は昨年とほぼ変わりません。一方で、職員層が厚くなることで年齢に応じた（キャリアパスに応じた）配置が可能となり、新卒から定年まで安心して働くことのできる職場を提供したいと考えています。例えば、法人本部という場所が一つの活用事例となり得るでしょう。医療ソーシャルワーカーの中から渉外部門へ、事務部門から総務部門へ転籍するのは一つの例だと思います。スタッフ個々人の得意分野を法人が見出し、適所適材に配置することを進めていきたいと考えています。

次に離職率は昨年度と比べ、−2.57％と減少しました。これは昨年目標に掲げていた採用時評価基準を刷新し、求める人材を職種ごとに網羅した結果であると捉えていますが、まだまだ高い水準ですので次年度も同じペースで進めて行かなければなりません。
新人教育体制を一から見直し、全力をあげて改善に努めなければならないと反省しています。

要介護度の分布を見てみますと、昨年度よりも要支援の割合が低下したことにより、全体としての平均介護度は僅かに上昇しており2.78という結果になりました。要介護度3以上の患者様は全体の過半数を優に超えます。また、疾患分布には大きな変化は認められておりません。

登録患者様数は一昨年度の＋24.97％から減少して＋13.38%に留まりましたが、新規患者様数は前年比＋16.64％、年間累計患者様数は＋27.40％と昨年度よりもより多くの患者様のご紹介を頂きました。一方で、フォローアップ終了率は18.80％へ増加しました。このフォローアップ終了率をいかに低減させるかが今後一年の最重要課題であると捉えています。そのために、①顧客満足度を高める（痒いところに手が届く）②一貫性を維持する（誰がいつやっても同じ水準の結果が出せる）③対応力の向上（お待たせせずに最良のレスポンスができる）④専門知識をアップデートし続ける（専門職としての自覚）⑤雰囲気と環境づくりに励む（接遇の向上）⑥感謝の表現が自然にできる、以上6つを軸としてきめ細かくカイゼンを継続して参ります。

さらにこの好循環を生み出すために、きめ細かな取り組みを強化するとともに診療圏内での新たな展開として、福岡院から大野城院・鳥栖院から久留米院をそれぞれ分院化させる計画を進めてまいります（2025年4月開設予定）。これにより地域住民の皆様にとって、より身近でアクセスしやすい医療環境を整え福岡エリアおよび久留米エリアの医療ニーズに迅速かつ的確に応える体制を構築します。既存の拠点と分院との連携を強化し統一した診療方針とスムーズな情報共有を通じて一貫性のある医療サービスを提供することで、フォローアップ終了率の低減や患者満足度のさらなる向上を目指します。

訪問総回数は前年比で＋26.10％と一昨年と比べ大幅に上昇しています。
お看取り件数は一昨年からおよそ年1.5倍のペースで増加しています。登録患者様の伸び数を超えた数字であることを鑑みると、いかにお看取りの場が病院から（高齢者施設を含む）在宅へシフトしているかが窺えます。しかし、厚生労働省より発表された令和3年発表人口動態統計と令和5年発表令和4年度人生の最終段階における医療・ケアに関する意識調査報告（速報値）を参照すると、まだまだ人生の最終段階で医療・ケアを行う場所の希望と実際にお看取りを行った場所との乖離を埋めるに至っていません。

訪問看護と訪問リハビリの訪問状況ならびに居宅介護支援事業所の活動状況においてもご覧の通り、順調に実績を伸ばした一年と言えます。とりわけ居宅介護支援事業所においては、閉鎖する他の事業所様からご利用者様や業務を従事されるスタッフ様ごと徳隣会で引き継がせていただくこともあり、大きな成果を生む飛躍の一年となりそうです。このような引き継ぎを行うことで、ご利用者様が必要なケアサービスを途切れることなく受け続けられる体制を維持できたことは、地域全体の福祉基盤を守るうえでも重要な役割を果たしたと考えています。加えて事業所が閉鎖される際の混乱や不安を最小限に抑えることができた点も、地域社会における安定を保つメリットにつながりました。

総括の締めくくりとして、ここで次年度への目標を掲げたいと思います。
まず「ビジョン」についてお話したいと思います。職員満足度調査の中でも、徳隣会のビジョンって何ですか？と問う質問がいくつかあったこともあり、一度触れておこうと思います。
私の思い描くビジョンとは、いわゆる夢を描くこととは異なります。私の性格上（能力的にと言った方が正しい）、壮大なストーリーを描くことは大の苦手です。偉大な経営者であり私も尊敬申し上げる孫正義氏や永守重信氏、故 稲盛和夫氏の足下にも及ばない私にとって、将来の構想を練ったとしても中身を伴わない空理空論の絵空事となり、それは緻密な理論や洞察に裏打ちされていない訳でして、とてもビジョンと呼べる代物ではありません。
しかし法人の代表者として、何も回答しない訳にはいきませんので敢えて私の思うビジョンを述べさせて頂くと、「医療法人徳隣会のビジョンとは、今起こっている地域々々の課題を適時的確に捉え、それを丁寧に解決し続け、得られた信頼を糧にして、一つ一つ未来へと繋いでいくこと」になります。故 P.F.ドラッガーも言うように、「今起こっている未来」に着目するのです。一つ済んだら次が現れ、次が済んだら次の次が現れる。そして次の次は、最初の一つと繋がっている。数学で言えば、漸化式の様なイメージでしょうか。振り返れば人との出会い、徳隣会独自の新たな制度や仕組みといったものは、全てスタッフや患者様などから指摘頂いた課題から着想し取り組み、そして実現させてきたものばかりで、私が無から着想したものは一つとしてありません。屁理屈に聞こえるかもしれませんが、我々にとってのビジョンをこのように定めたいと思います。

当法人では、地域医療のさらなる充実を目指し、具体的なアクションプランとして新たな取り組みを開始します。まず、神経難病の患者様を対象に、外来診療から訪問診療まで一貫した医療を提供する診療チームを結成します。この「一貫性」を重視した取り組みにより、患者様一人ひとりに寄り添い、きめ細やかな医療を提供すると同時に、地域包括ケアシステムの強化にもつなげていきます。さらに神経難病分野での実績を基盤に、循環器・小児科などの専門チームを順次立ち上げ、専門的な医療を幅広く展開する計画です。これにより地域全体の医療体制を強化し、患者様やご家族に安心をお届けする包括的な支援を実現させます。また「地域」という単位を多面的に捉え、医療のみならず、社会的要素（福祉施設・教育機関など）、経済的要素（工業・商業など）、行政的要素（公共サービスなど）、文化的要素（伝統・歴史など）を含めた多様な視点で地域の構成要素を見極め、それぞれの分野で貢献できる具体的な行動を模索していきます。

さらに、終末期を迎える患者様が住み慣れた自宅で安心して療養生活を送れるよう、在宅での腹膜透析の実施体制を整備します。医療スタッフが患者様とご家族に丁寧な指導とサポートを行い、安全で負担の少ない透析を実現することで、終末期医療の新たな選択肢を提供します。この取り組みにより、患者様が「その人らしい暮らし」を最期まで続けられる環境を整えるとともに、ご家族の負担軽減にもつながる支援を地域と連携しながら推進していきます。
我々だからこそできる医療とサービスを追求し、地域の持続可能な発展に寄与してまいります。